Ontwikkelen kun je leren! (deel 2) - Personeelsontwikkeling en situationeel leidinggeven

16 maart 2010 door

“En hoe wil je dit nu oplossen?” Vertwijfeld keek Thomas zijn leidinggevende aan. Als beginnende leerkracht had hij in zijn klas te maken met een lastig probleem, waar zijn opleiding hem nu niet direct op voorbereid had. Hij had na lang dubben de gang naar de directiekamer gemaakt om advies te vragen hoe hij dit aan zou kunnen pakken. Na het probleem en de context uitgebreid te hebben toegelicht was deze vraag het enige dat hij kreeg. Als ik dat wist zat ik hier nu niet, dacht hij licht gefrustreerd. Aangemoedigd door de directeur vertelde hij van één van de mogelijke oplossingen die hij bedacht had. “Denk je dat dat zal helpen?” Opnieuw een vraag waarbij hij het antwoord juist van zijn directeur had verwacht, een man met 30 jaar ervaring binnen het onderwijs. Dit schiet weinig op, dacht hij; na het mompelen van een antwoord en bedankje voor het gesprek maakte hij zich dan ook snel uit de voeten.

Zomaar een klein voorbeeldje dat niet bepaald onrealistisch is. De hoofdpersonen ervan zullen ongetwijfeld heel verschillend op het gesprek terugkijken. Thomas zal zelf proberen zijn probleem te tackelen. Als dat door een combinatie van kennis, vaardigheden en puur geluk lukt, groeit hij in zijn functioneren, maar ook in zijn overtuiging dat hij weinig van zijn directeur hoeft te verwachten. Deze laatste zal op dat moment echter ongetwijfeld verheugd zijn dat de coaching die hij gaf zulke vruchten af heeft geworpen. Als het Thomas niet lukt krijgt zijn zelfvertrouwen een deuk, terwijl de directeur zal denken dat hij “het” toch niet in zich heeft. Wellicht zorgt dat ervoor dat hij zelfs zal afhaken in het goed opleiden van Thomas.

Wat ging hier nu eigenlijk fout? Het antwoord is relatief simpel: de directeur wil graag vormgeven aan een andere vorm van leiderschap dan waar zijn werknemer op dit moment behoefte aan heeft. Thomas vraagt eigenlijk om pure aansturing, aan directieve acties vanuit zijn leidinggevende. Niet om een verkeerd getimede coachingssessie. Wat kenmerkend is voor Thomas is dat hij, om in de theorie van het vorige artikel ("Ontwikkelen kun je leren! (deel 1)") te blijven, in de eerste fase van zijn ontwikkeling zit. De fase van de enthousiaste beginner. Zoals we in het vorige artikel al schreven, heeft elke fase een andere voorkeur qua leiderschapsstijl (naar Hersey en Blanchard). Een enthousiaste beginner heeft weinig ervaring c.q. competenties maar een hoge motivatie c.q. toewijding. In een dergelijke fase heeft de werknemer vooral behoefte aan sturing, een directieve leiderschapsstijl dus. De directeur stelt Thomas vanuit coachende rol een vraag waar deze vanuit gebrek aan ervaring en dergelijke nog geen antwoord op kan geven. In de volgende figuur wordt per fase in het ontwikkelingsproces van de werknemer de bijbehorende leiderschapsstijl weergegeven:

Situationeel leidinggeven - schema

Het valt op dat niet alleen de werknemer een ontwikkelingsproces doormaakt, maar als gevolg daarvan ook de leidinggevende. Waar deze hands-on begint, door te sturen en te dirrigeren, eindigt deze in een delegerende stijl: een werknemer die zich bewezen heeft als een echte professional, wordt de vrijheid gegeven om naar eigen inzicht te handelen en wordt slechts (achteraf) op basis van prestaties gemonitord.

Dit model is het model van Situationeel leidinggeven volgens Hersey en Blanchard, zoals dit al jaren binnen een groot aantal sectoren gebruikt wordt. Het laat zien dat leidinggeven vooral aanpassen is: aanpassen aan de situatie en de werknemer binnen die situatie. De bekende theorie van onbewust onbekwaam tot bewust bekwaam kan moeiteloos over deze figuur worden gelegd: de werknemer in fase 1 is onbewust onbekwaam, terwijl die in fase 4 bewust bekwaam is. Veel mensen haken in hun ontwikkeling op allerlei terreinen en aspecten af op het moment dat zij in fase 2 belanden en zich onbekwaam weten; bewust onbekwaam zijn dus.

Nu wordt de uitdaging voor een leidinggevende niet alleen gevormd door het aanvoelen van en inspelen op de leiderschapsstijl die individuele werknemers behoeven, maar ook om in het telkens switchen van deze stijl zichzelf niet te verliezen...

Overigens heeft de werknemer ook een verantwoordelijkheid in dit alles: zijn of haar leidinggevende kan onmogelijk alles altijd aanvoelen; het duidelijk communiceren van de behoefte aan aansturing en ondersteuning door de werknemer zelf blijft dus belangrijk.

Het zou natuurlijk mooi zijn als elke werknemer onder uw hoede doorgroeit naar fase 4. Of dat lukt hebt u niet altijd in de hand; het is een combinatie van aanleg en omstandigheden. Toch moet u als leidinggevende aanleg niet te veel benadrukken en daarmee uw rol verkleinen. U hebt – onbewust (?) – een relatief grote invloed op de ontwikkeling van uw personeelsleden en de mate waarin zij er in zullen slagen de ultieme professional te worden. Volgende maand hoop ik hier samen met u verder naar te kijken. Wilt u ondertussen hierover van gedachten wisselen, dan kunt u daarvoor het onderstaande mailadres gebruiken.

Trefwoorden: personeelsontwikkeling, persoonlijkheid, situationeel leidinggeven

Deel deze pagina met je volgers op social media: