Ontwikkelen kun je leren! (deel 3) - Hoe gekleurd is uw bril...?

21 april 2010 door

"Op de Pabo leren ze die studenten tegenwoordig ook niets meer zeg", verzucht hij als het gesprek komt op het functioneren van zijn zeer jonge team. "Hoezo dat?", vraag ik quasi onschuldig. "Nou ja, als ik gewoon kijk hoeveel ik nog in die jongens en meiden moet investeren... Heel vanzelfsprekende dingen, zaken die ik zie als basale kennis, dat missen ze gewoon!" "Hoe lang zit je nu zelf al in het onderwijs?", vraag ik hem. "Ongeveer 30 jaar", klinkt het antwoord. "En die vanzelfsprekende dingen waar je het over hebt", vervolg ik, "Zijn dat dingen die jij wel op de Pabo leerde of die je in die 30 jaar door ervaring hebt opgedaan en geleerd?" Fronsend staart hij voor zich uit en zegt dan: "Ik zie waar je heen wilt: nee, ik heb die dingen ook niet op de Pabo gehad. Ik beoordeel ze vanuit mijn perspectief dat gekleurd is met 30 jaar aan ervaring, niet vanuit het perspectief hoe ik zelf ooit begonnen ben..."

En dat was een belangrijk inzicht in het gesprek. Herkent u dit? Waarschijnlijk stappen we allemaal wel eens in de valkuil om een ander vanuit een statisch eigen perspectief te beoordelen. Om het in pedagogische termen te houden: soms vallen we allemaal wel eens terug in die preoperationele fase van het kind zijn, waarbij we egocentrisch ons afvragen waarom die ander de wereld niet ziet zoals wij en niet beseffen dat vanuit die ander het plaatje er heel anders uit kan zien.

In dit derde artikel over het ontwikkelingsproces gaan we, na het bespreken van de theorie an sich in het eerste artikel en het hieraan toevoegen van een model voor situationeel leiderschap in het tweede artikel, in op de manier waarop niet alleen leidinggevenden onbewuste invloed hebben op de ontwikkeling van hun personeel, maar bijvoorbeeld ook leerkrachten op de ontwikkeling van hun leerlingen.

Deze onbewustheid kwam al tot uitdrukking in het voorbeeldje waarmee we dit artikel begonnen. De directeur die we citeerden bezag zijn personeel vanuit het perspectief gekleurd door 30 jaar ervaring, zonder deze gekleurde bril te beseffen. Dat kan tot een verkeerde evaluatie van iemands prestaties en capaciteiten leiden. Voor een beginner kan iemand het geweldig doen, maar als degene die hem beoordeelt dat doet vanuit de eigen capaciteiten opgedaan vanuit jarenlange ervaring, kan het oordeel negatief zijn.

Je hebt maar één kans om een goede eerste indruk te maken wordt wel eens gezegd. Die eerste indruk is erg belangrijk, ook al durft niemand dat vaak toe te geven omdat we onszelf dan oppervlakkig vinden. We hebben echter allemaal in meer of mindere mate te maken met een conformation bias: de neiging om informatie die onze eerdere indrukken bevestigt op te slaan en informatie die de bestaande kennis tegenspreekt te negeren. Een praktisch voorbeeldje: iemand die de dag begint met een opgeruimd en vrolijk gevoel vergeet sneller dat hij afgesneden werd in het verkeer en onthoudt dat hij geluk had met het vinden van een parkeerplek, en zal aan het eind van de dag zeggen dat het allemaal zo lekker liep. Voor iemand die verkeerd aan de dag begint kunnen 20 gelukjes het gevoel van een baaldag na het afgesneden worden niet meer goedmaken...

Deze conformation bias is erg krachtig en kan de carrière van andere mensen die van ons afhankelijk zijn beïnvloeden. Gladwell, in eerdere artikelen al aangehaald, kijkt in zijn boek naar onder andere professionele ijshockeyspelers. Het viel hem op dat de professionele spelers vooral vroeg in het jaar jarig waren. Hoe kan dat? Wat maakt iemand die in december geboren wordt anders dan iemand die in januari geboren wordt? Niet de genen (en dus niet de aanleg), niet de afkomst, maar simpelweg: de kansen die diegene krijgt. In de Verenigde Staten worden de kinderen als ze op een sport als ijshockey gaan namelijk per kalenderjaar ingedeeld. Dat betekent dat een kind uit december 2006 in dezelfde groep komt als een kind uit januari 2006. Op die leeftijd maken 11 maanden (zeker fysiek gezien) een enorm verschil. Het kind uit januari valt de coach van het jeugdteam dus eerder op: niet alleen is dit kind (gemiddeld genomen) groter, maar ook motorisch al beter ontwikkeld, etc. De coach ontwikkelt een voorkeur voor dat kind. Hij ziet het voordeel van de fysieke leeftijd onterecht voor aanleg aan en zal het kind in kwestie dus meer coachen, meer speeltijd geven, etc. Het kind, geboren in januari, krijgt dus meer kansen als het kind dat in december geboren was. Die kansen geven normaliter meer groei, waardoor het slagen in de sportwereld dus opeens geen kwestie van zuiver aanleg meer wordt.

Dit is natuurlijk maar één voorbeeld. In zijn (overigens zeer aanbevelenswaardige) boek geeft Gladwell talloze andere voorbeelden, van hoe Bill Gates kon slagen door meer kansen te hebben (zijn ouders stuurden hem naar een school die net één van de eerste computers gedoneerd had gekregen van welgestelde ouders), tot hoe sociale context ertoe kon leiden dat bepaalde bevolkingsgroepen zo dominant aanwezig werden in bijvoorbeeld de advocatuur in New York.

De reden dat ik juist het voorbeeld van topsporters aanhaal, is omdat dit zo goed aansluit bij de praktijk van het onderwijs. Immers, binnen het onderwijs werken we ook sterk met leeftijdsgebonden groepen, binnen een leeftijdscategorie waar een paar maanden leeftijdsverschil een groot verschil in vaardigheden kunnen betekenen. Leerkrachten dienen dus ook te waken voor conformation biases waardoor zij oudere leerlingen (maar het kan ook door andere factoren als leeftijd gebeuren) meer aanleg toedichten en daardoor meer kansen te bieden. Vaak zien we dat zo’n houding een self fullfilling prophecy wordt: de leerkracht dicht de leerling bepaalde capaciteiten toe, hierdoor krijgt de leerling meer aandacht, begeleiding en dus kansen, waardoor deze zich inderdaad beter ontwikkelt en de leerkracht zijn of haar inschatting bevestigd ziet. Het ultieme leerpunt hierin: aanleg bepaalt minder dan context.

Het bovenstaande geldt natuurlijk net zo goed voor de houding van leidinggevenden richting hun personeel. De directeur die niet beseft dat hij zijn jonge teamlid te hoge eisen oplegt (zoals in het voorbeeldje bijna was gebeurd), zal al snel de indruk krijgen dat de capaciteiten van de persoon in kwestie minder zijn en mogelijk daardoor minder kansen bieden. Minder kansen vertaalt zich in minder groei en dus in minder functioneren. Opnieuw ligt het risico van de self fullfilling prophecy dan op de loer. Als leidinggevenden moeten we leren om ons door teamleden te laten verrassen, in plaats van ze te beperken door onze eerste aannamen.

Een wat concreter en misschien prikkelend voorbeeld: we hebben over het algemeen steeds meer moeite om goede leerkrachten te vinden voor bijvoorbeeld groep 8. Toch is dit vreemd. Wat is er veranderd in de afgelopen jaren? Zijn de leerlingen moeilijker geworden? Zijn de opleidingen slechter geworden? Ligt het aan de instroom op de opleidingen? Of moeten we de hand in eigen boezem steken en stellen dat we zelf ook niemand meer intern hebben opgeleid, of misschien wel te weinig geduld hebben gehad met de mensen waar we dat mee deden? Laten we ons de situatie eens voorstellen dat er een vacature is in groep 8. Binnen de school hebben we twee opties: Andrea, die 2 jaar werkervaring heeft in groep 6, en Bernard, "een echte groep 8 leerkracht" met zijn 20 jaar werkervaring in groep 7 en 8. Hoe groot zou de kans zijn dat als Andrea voor groep 8 gezet wordt en (bijvoorbeeld door aanpassingsproblemen of een mindere groep) een minder jaar kent, dat als bewijs wordt gezien dat ze het niet bij machte is en dus snel het volgend jaar weer voor groep 6 gezet wordt? Hoe groot zou de kans vervolgens zijn dat als Bernard gekozen wordt en een minder jaar beleefd door te weinig capaciteiten of een te lage motivatie, dat toegeschreven zal worden aan een mindere groep? Voelt u de kneep?

Hiermee is duidelijk niet gezegd dat daar de oorzaak en oplossing ligt voor schaarste van bovenbouwleerkrachten. Wel is het de vraag of we als leidinggevenden mensen nog de kans geven te rijpen, de fouten te maken die bij elke eerste fase horen, voldoende te motiveren en een duwtje te geven als ze zelf hakkelen omdat ze in de fase van gedesillusioneerde leerling terecht zijn gekomen. Durven we ons nog door mensen te laten verrassen?

Trefwoorden: personeelsontwikkeling, situationeel leidinggeven, goed leiderschap

Deel deze pagina met je volgers op social media: