Het Peter Principle: hoe promotie kan degraderen

16 juni 2010 door

"Snap jij dat nou? Hij was onze beste leerkracht en daarmee de kandidaat bij uitstek om teamleider te worden. En nu moet ik hem uit zijn functie gaan ontslaan omdat hij echt ondermaats functioneert." Wellicht hebt u zelf ook wel eens zoiets meegemaakt in uw eigen organisatie of gehoord van een collega. Er was een vacature voor een hogere functie (senior leerkracht, teamleider, adjunct, directeur, bestuurder) en het leek zo logisch dat de beste leerkracht of de beste directeur die functie ging vervullen, maar het liep uit op een teleurstelling.

In hun boek The Peter Principle (1969) introduceren dr. Laurence J. Peter en Raymond Hull dit begrip met de stelling dat in elke organisatie werknemers promoveren tot ze op een positie komen waar ze incompetent blijken, waar ze vervolgens blijven hangen. Hoewel het boek humoristisch ingestoken is en geen wetenschappelijk doorwrocht werk wil zijn, bevat het principe zeker toegevoegde waarde. Het is ontstaan uit de simpele observatie dat in organisaties mensen geen promotie verdienen omdat ze geschikt lijken voor de nieuwe functie, maar juist op basis van hun prestaties in hun oude functie. Verkeerd? Wel als de nieuwe functie heel andere competenties vereist dan de oude. Denk bijvoorbeeld aan de politiek: iemand kan een goed debater en inhoudelijk erg sterk zijn, maar dat betekent nog niet dat hij of zij ook geschikt is om als minister een groot ambtenarenapparaat aan te sturen.

Toch baseren we vaak ons oordeel op die resultaten uit het verleden, omdat dat voor ons het meest concreet is in het afwegen wie die promotie moet krijgen. Het Peter Principe stelt vervolgens dat zolang die resultaten uit het verleden (lees: het functioneren in eerdere functies) goed blijft, men gestaag stijgt in de rangen van een organisatie. Deze hiërarchische opmars stopt pas op het moment dat de resultaten verslechteren. Op zo’n moment durven we echter niet meer over te gaan tot ontslag of demotie (iemand terugzetten in een lagere functie) en dus blijft de persoon in kwestie dan maar in die functie zitten.

Dat dit voor geen enkele partij goed is, mag duidelijk zijn. Zo zal de persoon in kwestie altijd druk en wantrouwen voelen vanuit zowel de hogere bestuurs- of managementlagen als vanuit het door hem aangestuurde team, zodat er flinke frustratie ontstaat (zeker als weemoedig teruggedacht wordt aan de tijd dat men nog een bepaald aanzien genoot als beste werknemer in een bepaalde functie). Ondertussen zullen de hogere bestuurs- of managementlagen fors meer tijd kwijt zijn aan het controleren van hun werknemer en het oplossen van conflicten met het team, dat op haar beurt gefrustreerd zal raken door de incompetentie van haar leidinggevende.

U als lezer mag best weten dat ik ergens mijn hart vasthoud met alle stappen die scholen en besturen nog moeten gaan zetten voor de functiemix. Waarom? Omdat ik veel geluiden hoor dat men vooral kijkt hoe men die goed presterende leerkracht die met kop en schouder boven de anderen uitsteekt kan belonen. Is dat verkeerd dan? Nee, op zich niet, maar ik haal graag een collega aan, die zijn gehoor tijdens een lezing eens voorhield dat functiemix draaide om functiedifferentiatie en dat die goede leerkracht belonen een vorm van beloningsdifferentiatie is. Met andere woorden en in relatie tot het Peter Principle: maak niet de fout om iemand die erg goed presteert in zijn of haar huidige functie als beloning voor dat goede presteren een andere functie aan te bieden. Van een LB-leerkracht bijvoorbeeld (zie de functiebeschrijvingen) wordt toch wel heel wat anders gevraagd als van een gewone leerkracht, waaronder bijvoorbeeld het coachen van andere leerkrachten. En die leerkracht in groep 7 of 8 kan een kei zijn, maar ondertussen ook een solist die herhaaldelijk niet in staat is gebleken zijn kennis en ervaring te delen met andere collega’s. Hoe past die persoon dan een senior rol?

Laten we dus uitkijken om mensen te promoveren op grond van onze waarderingen voor die persoon (emoties) en – net zoals ik eerder schreef over investeringsbeslissingen – ook onze personeelsbeslissingen rationaliseren. Een helder en transparant personeelsbeleid is een forse investering die echter op lange termijn altijd duidelijk haar vruchten afwerpt.

De belangrijkste inzichten die het Peter Principle ons biedt zijn:

  • dat we moeten beseffen dat elke functie zijn eigen competentieprofiel heeft;
  • dat personen die in aanmerking komen voor promotie naar een functie op die profielen onderzocht en gewaardeerd moeten worden;
  • dat we niet de fout moeten maken om het verkeerde instrument toe te passen als we iemand willen belonen (functiedifferentiatie in plaats van beloningsdifferentiatie).
  • Trefwoorden: ontwikkeling, persoonlijkheid, competenties

    Deel deze pagina met je volgers op social media: