De gulden middenweg van leidinggeven

23 september 2008

Sinds de opkomst van de managementtheorie als wetenschappelijk erkende richting, zijn er boeken vol geschreven over een goede (en volgens de auteur dan weer: de beste) manier van leidinggeven en over diverse effectieve leiderschapsstijlen. Zoals in het introartikel al gesteld, hangt de mate waarin iemand slaagt in het leidinggeven veelal af of de persoon in kwestie beschikt over bepaalde competenties. De manier waarop iemand leiding geeft echter, hangt sterk samen met het eigen karakter.

Op basis van karakters zijn er twee leiderschapsstijlen die vaak (zij het natuurlijk niet altijd in de extreme vorm zoals hier gepresenteerd wordt) voorkomen en een valkuil vormen:

Bevelend
De eerste stijl is “bevelend leiderschap”. Deze leiderschapsstijl wordt, vaak zelfs onbewust, gebruikt door mensen met een dominant karakter. In extreme vorm wordt deze leiderschapsstijl ook wel als dictatoriaal bestempeld: de leider heeft een idee aangaande de koers en doelstellingen van de organisatie en wil deze, zonder verdere tegenspraak of inbreng, door zijn ondergeschikten uitgevoerd zien. Het grote gevaar van deze manier van leidinggeven is dat werknemers weinig betrokken zijn bij het beleid van de organisatie en zich daardoor ook minder gemotiveerd (en geroepen) voelen om dat beleid te verwezenlijken. De sterke lijn, ingezet door de manager, kan uiteindelijk dus in het geheel niet bereikt worden, of wordt wel bereikt maar laat een gedemotiveerde en weinig dynamische organisatie achter. Door toenemende mondigheid van werknemers en onder toenemende druk van sociale wenselijkheid heeft deze vorm van leiderschap publiekelijk erg ingeboet, maar officieus komt deze nog vaak voor. In Mediterrane landen wordt deze vorm van leiderschap ook publiekelijk nog geaccepteerd.

Democratisch
Onder invloed van genoemde factoren in de vorige alinea trad er in de Noord-Europese beschavingen een psychologisering van het management op. In Nederland is vooral de zorgsector een voorbeeld van deze ontwikkeling: deze staat bekend om een dusdanig ver doorgedreven democratische en “invoelende” invulling van management dat de beleidsvorming stroperig te noemen is. Ook het vroeger vaak geroemde, maar inmiddels failliet verklaarde poldermodel is een voorbeeld van democratisch leiderschap. De grote valkuil van democratisch leiderschap, waarin door de manager getracht wordt beleid te ontwikkelen waarin elke werknemer zich kan vinden en dat dus meer gevormd wordt door consensus dan door visie, is tweeledig. Het gevaar dat de beleidsvoering stil komt te liggen doordat geen consensus bereikt kan worden is groot te noemen. Op het moment dat deze hobbel echter genomen wordt en er toch beleid tot stand komt (c.q. consensus wordt bereikt) is het vervolgens een reële mogelijkheid dat dit uiteindelijk een “vleesch noch visch” uitkomst blijkt. Hoewel deze vorm van leiderschap nog steeds publiek sterk wordt gepropageerd, komen managers er over het algemeen sterk van terug, omdat het een organisatie of onderdeel daarvan vleugellam kan maken door de eerdergenoemde stroperige beleidsvorming.

Situationeel succes
Het is niet zo dat door bovenstaande stijlen te hanteren er geen successen te behalen zijn. Onder bepaalde omstandigheden en op korte termijn kunnen de genoemde stijlen redelijk tot erg effectief blijken. Zo kan het onder grote tijdsdruk en bij verdeelde meningen erg nuttig zijn als manager om op basis van gezag een bepaalde beslissing te forceren, om te voorkomen dat doorgeschoten wordt naar een democratische situatie. Aan de andere kant kan het nuttig zijn voor een manager om in een organisatie die door jarenlang bevelend leiderschap gedemotiveerd is geraakt, een bepaalde tijd erg veel te overleggen en mensen om hun mening te vragen om zodoende de betrokkenheid weer op gang te krijgen.

Gulden middenweg: visionair
Ondanks het feit dat er dus succes kan worden behaald met bevelend of democratisch leiderschap, kunnen we een gulden middenweg aanbevelen: het visionair leiderschap. Bij visionair leiderschap wordt uitgegaan van een manager die binnen zijn managementteam (microniveau) of een managementteam welke binnen haar organisatie (macroniveau) een bepaalde lijn uitzet en vervolgens door goede communicatie en overtuigende argumenten de andere actoren “aan boord” probeert te krijgen. Er wordt dus niet rücksichtslos aan de werknemers of MT-leden voorbijgegaan, nog worden visie en doelstellingen aan ieders wensen aangepast: de lijn is duidelijk, maar de initiator gaat proberen iedereen te overtuigen en uit te dagen om zich aan die lijn te committeren.

In figuur 1, waarin schematisch de drie stijlen zijn weergegeven, wordt dit uitgebeeld:

Drie stijlen van leidinggeven

Visionair leiderschap gaat uit van de sterkten van de manager of het managementteam en de mate waarin het management in staat is om beleid uit te zetten wat optimaal is voor de gehele organisatie, zonder de waarde van alle werknemers uit het oog te verliezen.

Informatieparadox
De visionaire leiderschapsstijl gaat op een goede manier om met één van de informatieparadoxen. De informatieparadox in kwestie wordt getoond in figuur 2:

De informatieparadox getoond

Het gaat hier om de realiteit dat hoewel een manager of management slechts een beperkte omvang heeft in vergelijking met de rest van de organisatie, zij wel het overgrote gedeelte van alle informatie tot haar beschikking heeft, tezamen met de capaciteit om die informatie (af) te wegen. Democratisch leiderschap laat deze informatieparadox buiten beschouwing en gaat er van uit dat elk lid van de organisatie een even waardetoevoegende mening heeft; bevelend leiderschap op haar beurt speelt wel goed in op de mate van beschikbaarheid van informatie, maar laat buiten beschouwing dat de uiteindelijke verwezenlijking van het beleid door de uitvoerende laag van de organisatie ingezet moet worden.

Dienend leiderschap?
Hoe verhoudt zich dit nu tot het veelgehoorde begrip “dienend leiderschap”? Is dat een vierde stijl, of is dat complementair bij de genoemde stijlen? Feitelijk wordt dienend leiderschap vaak verward of (opzettelijk maar daardoor niet minder onjuist) synoniem gesteld met democratisch leiderschap. Elke organisatie, zo leert ons de organisatietheorie, is een brandpunt van de eisen en behoeften van verschillende belanghebbenden (in de Engelse literatuur aangeduid als stakeholders). Een organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de mate waarin zij kan voorzien in de genoemde eisen en behoeften. Als stakeholders gelden het management, het personeel, de klanten, de omgeving en in het geval van scholen bijvoorbeeld ook de overheid.

Daarom de oproep tot een herdefiniëring van dienend leiderschap: niet als een manier waarop leiding wordt gegeven, maar de mate waarin er de intentie is om zich in te zetten voor een koers van de organisatie waarmee optimaal invulling wordt gegeven, niet aan de eigen behoeften, maar aan de behoeften van alle stakeholders. Op die manier worden de belangen gediend van het personeel, van de ouders, van de kinderen, enzovoorts. Beleid dat daarop gericht is, dat is dienend. Het leiderschap dat zich visionair daarop richt, dat is dienend leiderschap.

Trefwoorden: leidinggeven, leiderschapsstijl, democratisch leidinggeven, autoritaire leider

Deel deze pagina met je volgers op social media: