Bad news – the good way: over het brengen van slecht nieuws

2 september 2008

Het blijft een lastig iets: hoe vertel je iemand dat hij of zij niet echt naar behoren functioneert, niet binnen het team past of dat er een klacht over hem of haar binnen is gekomen? Het brengen van slecht nieuws is iets wat we niet graag doen: “Niemand houdt van een boodschapper van slechte berichten” schreef Sophokles in 442 voor Christus al in zijn Antigone. Toch is het van belang voor de gehele organisatie als negatieve zaken worden bijgestuurd en dus hoort iemand in een managementfunctie ook in deze zijn of haar verantwoording te nemen. De vraag is veelal hoe zo’n gesprek aangepakt moet worden. Zoals gezegd staan we zelf vaak al huiverig tegenover het overbrengen van een slechte boodschap: we vrezen vaak de reactie van de ander nadat deze de boodschap op zich heeft laten inwerken. Een natuurlijke reactie is dan zo lang mogelijk om de hete brei heen te draaien, in een poging ook de gevreesde reactie van de ander uit te stellen. In feite heeft een dergelijke benadering juist het tegenovergestelde effect: het personeelslid, dat vaak wel aanvoelt waarvoor het gesprek bedoeld is, zal zich gaan irriteren aan het gedraai van zijn manager en meer frustraties opbouwen.

Het uitstellen van slecht nieuws gesprekken is ook geen goede optie: het is altijd mogelijk dat het slechte nieuws dan via andere kanalen toch uitlekt waardoor de werknemer het officieus krijgt te horen. Op dat moment is het proces niet meer beheersbaar: door het vroegtijdig zelf mee te delen kunnen de omstandigheden waaronder dit gebeurd – en zodoende ook de meningsvorming bij de ontvanger omtrent de billijkheid van het meegedeelde – tot op zekere hoogte beheerst en beïnvloedt worden. Hoewel slecht nieuws nooit prettig is mag het duidelijk zijn dat iemand het beter kan verwerken als hem dit in een rustige setting tijdens een persoonlijk gesprek wordt meegedeeld dan dat hij het op een verjaardag via via hoort.

Een “goed” slecht nieuws gesprek kan opgebouwd worden uit zeven stappen (deze zijn overgenomen uit het boek “The Mind Gym”):
1. Schets de context van het gesprek: “Ik wil even met je praten over de onrust in je klas.”
2. Vertel de kern van de boodschap: “De onrust in jouw klas lijkt voor een groot gedeelte te ontstaan doordat jij onvoldoende orde kunt houden.”
3. Vertel eventuele verdere details: “Dat vermoeden had ik al langer, omdat als je collega je klas een dag overneemt er niks aan de hand lijkt te zijn. Mijn vermoeden werd bevestigd door wat ik zelf opmerkte tijdens het klassenbezoek wat ik pas heb afgelegd.”
4. Leg uit wat de redenen voor de boodschap zijn: “Omdat het inmiddels de onderwijsresultaten van je hele klas gaat beïnvloeden werd het tijd om dit te bespreken.”
5. Geef inzicht in het proces dat aan de boodschap is voorafgegaan: “Tijdens de teamscholing die we pas hebben gehad kwam dit aspect aan de orde. Daarom heb ik besloten eerst nog even te wachten voordat ik dit met je zou bespreken; ik wilde kijken of de training je voldoende instrumenten in handen had gegeven om zelf al een verbetering te bewerkstelligen.”
6. Vertel wat de consequenties van de boodschap zijn: “Dit is een punt waar je echt aan moet gaan werken, want op langere termijn wordt het anders een onhoudbare situatie. Ik wil hier op een ander moment graag wat langer met je over doorpraten en wellicht dat we dan al een plan op kunnen stellen hoe je dit, onder begeleiding van een senior leerkracht, gaat aanpakken.”
7. Bied eventuele alternatieven: “Als je zelf meer ziet in een stukje externe begeleiding of aanvullende scholing, dan wil ik daarvoor ook middelen ter beschikking stellen.”

De zeven stappen zijn gericht op openheid en transparantie: u zegt niet alleen wat u vindt en waarom u dat vindt, maar ook hoe u tot die conclusie bent gekomen en waarom u nu besloten hebt deze mee te delen. De bedoeling van deze open communicatie is voorkomen dat de goede werkrelatie tussen leidinggevende en werknemer beschadigd wordt. U spreekt geen waardeoordeel uit over de persoon zelf, maar u stuurt bij waar deze professioneel steken laat vallen.

Nadat u de boodschap hebt overgebracht, zwijgt u en gunt u de ander de tijd en ruimte om te reageren. Het is heel normaal als er emoties boven tafel komen (u zou zich zelfs zorgen moeten maken als dit niet het geval is); schrik hier niet van en ga uzelf niet direct verdedigen. Dé grootste fout die u nu kunt maken is te zeggen dat u het zo erg vindt en dat u het zelf ook zo moeilijk vind: u bent niet degene die net een slechte boodschap hebt gekregen, dus uw gevoelens zijn voor uw gesprekspartner totaal niet relevant. Houdt hier rekening mee.

Door de vrees voor de reactie van de ander zoals genoemd aan het begin van dit artikel, komt het soms niet eens tot een slecht nieuws gesprek, maar blijft de situatie doorsudderen. In een volgend artikel zullen we onder noemen van de rationalisatie van denkprocessen onder meer in gaan op de vraag in hoeverre deze vrees gerechtvaardigd is.

Hebt u naar aanleiding van dit artikel vragen? Aarzel dan niet om contact op te nemen.

Trefwoorden: slecht nieuws gesprek, slecht nieuws brengen, gesprekstechnieken

Deel deze pagina met je volgers op social media: